Difficile parfois de booster des vendeurs qui "ont de la bouteille" lorsque l’on n’a soi-même que quelques années d’expérience dans le management commercial. De par leur ancienneté, les profils seniors n’ont donc ni les mêmes "bagages", ni les mêmes motivations que les juniors. Et il revient au manager de les stimuler en prenant en compte certaines particularités propres à ces collaborateurs plus chevronnés.
Bon nombre de commerciaux accumulent dix années d’expérience ou plus dans le métier. Ils sont considérés comme des seniors de la vente. De ce fait, il faut bien se le dire, ils n’ont pas les mêmes aspirations professionnelles que leurs cadets. En effet, les seniors, plus que d’autres peut-être, sont en quête d’autonomie dans leur travail. « Maturité, fidélité, réflexion, recul, réseaux et anticipation sont des qualités que l’on attribue à ces vendeurs expérimentés », indique Ange-Pierre Poilane, ancien directeur commercial d’une société éditrice de logiciels. « Chacune d’elles est donc à prendre aussi en considération dans son management. Cependant, il est utile de bien estimer leur expérience et leur âge, car avec le temps et à la différence des juniors, ils peuvent manifester moins d’énergie et plus de difficultés à s’adapter aux nouvelles techniques de vente et de négociation ».
Une situation propre aux seniors ?
Pour François Humbert, qui lui aussi a managé des seniors, « travailler avec ces profils alors que l’on est moins expérimenté ne pose pas de réels problèmes. Il suffit d’être ouvert d’esprit ». La mission du commercial est d’être productif et d’atteindre ses objectifs. De ce point de vue, manager un vendeur expérimenté représente une charge de travail moins importante que pour manager un junior. C’est pourquoi, « on peut être plus flexible avec les seniors. Ce qu’ils souhaitent, c’est avant tout être autonomes et reconnus pour leur expérience », précise Ange-Pierre Poilane. Mais ce que l’on attend surtout d’un senior, remarque de son côté F. Humbert, « c’est qu’il fasse plus de chiffres et qu’il atteigne, voire qu’il dépasse ses objectifs. C’est ce qui fait la différence avec un junior. De plus, il fournit très souvent un travail plus rapide et de meilleure qualité ».
Un commercial senior managé par un responsable commercial moins expérimenté : une situation pas aussi délicate qu’on pourrait le penser, à condition d’entretenir une certaine cohésion entre les collaborateurs. Chacun doit être à l’écoute de l’autre et de ses attentes, en essayant au mieux d’y répondre. Ici, la mission du manager n’est plus uniquement d’être un exemple, comme avec les juniors, mais aussi de coacher les "vieux routiers".
Quelles sont leurs attentes ?
« Aujourd’hui, je trouve qu’il n’y a pas concrètement de problème. Il suffit qu’on leur accorde crédibilité, respect, compréhension par rapport à la différence d’âge, sécurité de l’emploi et une rémunération en conséquence. La transmission des savoirs qui s’effectue entre les seniors et les juniors est aussi très importante, notamment avec les évolutions technologiques », ajoute F. Humbert. Il arrive effectivement que certains commerciaux seniors ne maîtrisent pas aussi bien les nouvelles techniques d’information et de communication nécessaires à leur activité. Sous le couvert de leur expérience, certains prétendent de pas avoir besoin des nouveaux outils (comme les CRM ou les logiciels de gestion de tournée). En outre, ils ne tiennent pas toujours compte des nouveaux process et des répercussions que ces "manquements" peuvent avoir sur leurs compétences. Il faut donc veiller à ce qu’ils soient formés à ces évolutions.
Mais la formation n’est, à elle seule, pas suffisante. Il faut répondre à leurs attentes d’une manière différente : « Reconnaissance et confiance sont les mots d’ordre pour bien les manager. On doit leur confier des missions complémentaires et des "gros" clients pour les valoriser et les booster. Pour les stimuler davantage, la flexibilité et l’aménagement de leur temps de travail est aussi un plus ». Reste que la compétitivité salariale et la mobilité de l’emploi ne sont pas les principaux leviers de leur motivation, a contrario des plus "novices". Toutefois, un salaire à la hauteur de leurs compétences et des perspectives d’évolution restent appréciés. Mais communiquer et écouter les attentes de chacun apparaît très important afin de gérer au mieux une telle relation. Pour appuyer ce lien, autant profiter des réunions hebdomadaires et des entretiens annuels par exemple. Ces moments sont des plus propices pour dévoiler ses attentes respectives et pour éviter d’appréhender cette différence d’expérience.
Christelle Clain
